04/08/2026 La nuova economia dei Value-Added Services per i pagamenti
Per anni il pagamento è stato visto come una funzione infrastrutturale. Oggi la competizione si sposta sui servizi costruiti intorno alla transazione — sicurezza, identità, dati, loyalty e open banking — dove si concentra una quota crescente del valore economico.
Il caso Mastercard è particolarmente significativo. Nel primo trimestre 2026, i ricavi netti della divisione Value-Added Services and Solutions sono cresciuti del 22% su base dichiarata e del 18% a valuta costante, raggiungendo circa 3,45 miliardi di dollari. La divisione rappresenta inoltre circa il 40% dei ricavi netti complessivi della società.
I servizi oltre il pagamento non sono più un’attività accessoria. Sono diventati una componente strutturale del modello economico di un grande network e crescono più rapidamente del core business della rete di pagamento.
Le aree comprendono, tra le altre, sicurezza e prevenzione delle frodi, autenticazione e identità digitale, customer engagement, business intelligence, analytics e servizi per merchant e istituzioni finanziarie.
Il modello può essere rappresentato come un circolo virtuoso:
- più pagamenti generano più dati;
- i dati alimentano servizi di gestione di rischi, identità, analytics e marketing;
- i servizi aumentano la sicurezza e l’utilità della piattaforma;
- una piattaforma più utile diventa più attraente per banche, fintech e merchant;
- una maggiore adozione produce ulteriori transazioni e ulteriori dati.
Naturalmente, questo non è automatico, ma richiede una chiara base giuridica per l’uso dei dati, una governance adeguata, interoperabilità, capacità di integrazione e un modello di pricing sostenibile.
Il tema è emerso anche nelle discussioni con i PSP sull’Euro Digitale.
L’euro digitale richiederà investimenti infrastrutturali significativi, mentre l’obiettivo istituzionale è garantire ai cittadini un utilizzo di base semplice e conveniente. In questo contesto, i servizi a valore aggiunto possono offrire agli intermediari uno spazio per differenziare la propria proposta e sviluppare ricavi complementari.
La BCE ha indicato, tra i possibili servizi, pagamenti condizionati e programmi di loyalty. Il quadro di remunerazione è tuttavia ancora collegato al processo legislativo e dovrà bilanciare incentivi per gli intermediari, accessibilità per gli utenti e limiti ai costi per i merchant.
Come definire il valore di un VAS?
Nel lavoro su una nuova iniziativa nel settore dei VAS, già oggetto di sperimentazioni con partner qualificati, ho iniziato a utilizzare cinque criteri.
1. Problema economico risolto
Il servizio deve affrontare una perdita, un costo operativo, un mancato ricavo, una scarsa conversione o un problema di fidelizzazione.
2. ROI misurabile
Il valore deve poter essere verificato attraverso indicatori come riduzione delle frodi, aumento delle autorizzazioni, maggiore frequenza d’acquisto, incremento dello scontrino o riduzione dell’abbandono.
3. Ricavi ricorrenti
Il business model può prevedere canoni, fee per transazione, fee per verifica, revenue sharing o commissioni sulle campagne.
4.Scalabilità
La piattaforma deve poter servire nuovi merchant, PSP o utenti senza una crescita proporzionale dei costi operativi.
5. Rischio regolamentare e operativo
Privacy, AI, credito, gioco, gestione dei fondi, identità digitale e responsabilità sul risultato devono essere considerati fin dall’inizio.
Alla luce di questi criteri, le aree più promettenti, che sembrano offrire il miglior equilibrio tra domanda, ricavi e scalabilità sono:
antifrode e identity, perché riducono costi e perdite;
loyalty e cashback, perché possono aumentare frequenza e retention;
analytics e marketing transazionale, perché trasformano i dati in decisioni e offerte misurabili;
A2A e open banking, sostenuti dalla diffusione dei pagamenti istantanei e dai nuovi servizi di verifica e account information;
gamification del pagamento, perché può differenziare fortemente il prodotto, richiedendo però particolare attenzione alla qualificazione regolamentare.
La gamification è probabilmente l’area più distintiva, ma anche quella che richiede maggiore disciplina. La struttura contrattuale, il ruolo del pagamento e le regole di assegnazione dei premi possono cambiare significativamente il profilo giuridico dell’iniziativa.
L’analisi successiva non riguarda soltanto la tecnologia. Riguarda il posizionamento.
Chi è il cliente principale?
-- l’utente finale;
-- il merchant;
-- il PSP;
-- il network;
-- il brand che finanzia la campagna?
La risposta determina il prodotto, il modello di pricing, il canale distributivo, gli obblighi regolamentari e la valutazione finanziaria dell’iniziativa.
Il potenziale di un VAS cresce quando il servizio produce contemporaneamente un beneficio per il cliente e per il merchant, oppure per il merchant e il PSP, mentre il pagamento ne abilita l’erogazione e la misurazione.
La prossima fase del lavoro sarà quindi definire le alternative di posizionamento, il modello di monetizzazione e il piano realizzativo e finanziario.
Il punto non è soltanto aggiungere un servizio al pagamento. È capire se quel servizio può diventare una Payment Engagement Platform scalabile, con valore misurabile per il cliente e un modello economico sostenibile.
22/07/2026 Changes in DLT approaches
Nel 2017 al Sibos di Toronto ascoltai la Steve Miller band live al Ripple's Customer Celebration Party: fu quella la mia prima esperienza diretta con Ripple.
Durante quella settimana il dibattito su blockchain e DLT era stato piuttosto acceso. Ripple si presentava come uno tra gli attori più attivi nel ripensare i pagamenti cross-border, con una proposta che metteva in discussione i modelli tradizionali di messaggistica e regolamento internazionale.
In quella fase, però, il mercato sembrava correre molto più veloce della tecnologia. Ethereum era già la piattaforma pubblica di riferimento per gli smart contract, ma la scalabilità era ancora un problema aperto: tutto passava quasi interamente sulla chain principale, con congestione, costi variabili e un’esperienza d’uso ancora lontana dagli standard della finanza di mercato. Sul fronte enterprise, R3 stava invece costruendo un’alternativa permissioned con Corda, puntando a sicurezza, riservatezza, performance e compliance.
In seguito, mentre il mondo cripto cresceva lungo una traiettoria in parte autonoma, fatta di trading, mining e forte volatilità, una parte rilevante dell’industria finanziaria osservava il fenomeno con cautela. Per qualche anno, in Europa, DLT e blockchain sono rimaste soprattutto un tema di sperimentazione, con un disallineamento temporale: molta attenzione, ma poca industrializzazione.
Negli ultimi anni, però, il quadro è cambiato..
La Germania è stata tra i paesi più attivi, con Deutsche Börse e Clearstream sul fronte dell’infrastruttura di mercato, DZ Bank sulla custodia e il processing di asset digitali, e dwpbank con wpNex sulla distribuzione retail di crypto e asset tokenizzati. La Francia ha lavorato invece su emissione di titoli digitali e settlement DLT, con un ruolo importante di Banque de France, Euroclear e dell’ecosistema dei capital markets.
Il vero salto di qualità è arrivato quando regolazione e infrastrutture hanno iniziato a muoversi insieme. Il DLT Pilot Regime europeo ha creato un perimetro regolato per la sperimentazione di market infrastructure DLT. Nel 2024 l’Eurosistema ha poi portato avanti test concreti sul settlement wholesale in moneta di banca centrale, segnalando che il tema non è più teorico, ma infrastrutturale.
Dal 2025, a mio avviso, l’accelerazione è diventata visibile per cinque motivi principali.
Il primo è il consolidamento del quadro regolamentare europeo, con MiCA e DLT Pilot Regime che rendono più chiaro il perimetro di azione per operatori, utenti e investitori.
Il secondo è il lavoro dell’Eurosistema su Pontes e Appia, che rende credibile un ecosistema DLT con settlement in moneta di banca centrale.
Il terzo è la maturazione delle soluzioni Layer 2, che stanno migliorando costi, velocità e usabilità delle reti pubbliche, rendendo più realistici molti casi d’uso e facilitando l’interoperabilità tra tecnologie diverse.
Il quarto è la crescita di strumenti di investimento digitali e tokenizzati, che richiedono nuove logiche di distribuzione, custody, compliance e accesso al mercato.
Il quinto è la diffusione dei pagamenti istantanei in Europa, che ha reso ancora più evidente l’opportunità di migliorare anche i flussi cross-border.
Il mercato ha iniziato a mostrare segnali più concreti di accelerazione, le stablecoin stanno entrando nei sistemi dei grandi operatori globali dei pagamenti; le iniziative di tokenizzazione si moltiplicano; e in Europa si sta formando non solo un nuovo insieme di prodotti, ma un nuovo ecosistema.
Il punto, infatti, non è soltanto emettere token. È costruire l’infrastruttura di accesso, scambio, custodia, compliance e integrazione con il sistema finanziario tradizionale. Senza questo livello, la tokenizzazione resta un esercizio interessante ma incompleto.
La mia lettura è che i prossimi anni vedranno una crescita significativa delle applicazioni finanziarie DLT, ma in modo diverso a seconda degli strumenti e dei casi d’uso. I pagamenti e il settlement cash cresceranno in modo più graduale, perché partono da infrastrutture già mature. La tokenizzazione degli strumenti finanziari è invece il segmento con il potenziale più ampio e più strutturale della prossima fase di sviluppo.
Per banche, infrastrutture e operatori tecnologici, la vera sfida sarà adattare in modo continuo strategie, architetture e modelli operativi. Non basterà “esserci”: serviranno competenze, interoperabilità e capacità di integrare innovazione e compliance.
La DLT non è più una moda, ma non ha ancora una traiettoria di adozione consolidata e univoca. È passata dall’essere una promessa astratta a un insieme di infrastrutture e modelli operativi che, per alcuni casi d’uso, stanno finalmente trovando condizioni istituzionali, regolamentari e tecnologiche più favorevoli. Il punto non è più chiedersi se il fenomeno sia reale, ma comprendere quali segmenti della catena del valore finanziaria verranno trasformati per primi e con quale intensità.
In questo contesto, system integrator, consulenti e vendor possono svolgere un ruolo importante non tanto come semplici fornitori, ma come abilitatori dell'adozione. Il loro contributo sarà rilevante nella progettazione di architetture modulari, interoperabili e graduali, capaci di integrare iniziative diverse senza imporre agli operatori finanziari salti tecnologici o operativi ingestibili.